建（jiàn）筑（zhù）工程施工项目成本（běn）管理不能简单的理（lǐ）解为（wéi）项（xiàng）目收入（rù）与支出的核（hé）算，而（ér）是对施工项目成本活动全（quán）过程（chéng）的管理，这个（gè）过程充满不确定因素（sù），是一项涉及质量、安全、工期，特别是（shì）成本的各项管理的综合管理施工（gōng）企业在工（gōng）程项目施工过程中，要通（tōng）过有效的管理活动对（duì）所发（fā）生的（de）各种成本信（xìn）息，有组织（zhī）有系统的进行预测（cè）、计划、控（kòng）制、核算和分析等一系列（liè）工作（zuò），使工程项目施工过程中的各种要（yào）素，按照一（yī）定的目标（biāo）运（yùn）行，使工程项目施工的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

建筑（zhù）产（chǎn）品的生产过（guò）程也是成本形成过程（chéng），因此（cǐ）施工项目（mù）成本（běn）管理的实施（shī）也（yě）应贯穿于工程项目从投标报（bào）价到施工以及竣工验收整个生产（chǎn）过（guò）程中，反应建（jiàn）筑工程施工项目（mù）成本的整个管（guǎn）理流程。

（1）成本预测体系的实施

建筑企业现在面（miàn）临（lín）激烈竞争的市（shì）场环境，能否招揽到必要的（de）工程任务，关系（xì）到企业（yè）的是生存和发展。在投标报价中，关键是确（què）定既能中标（biāo），又能保证盈（yíng）利的理想报价，标价（jià）的制定（dìng），一方面要准确计算出，工程的直接费，做到不错算、不漏算、不重复算；另一方面要计算出工程的间（jiān）接费，根（gēn）据企业（yè）本身任务的饱满度、技术、资金条件、管理的适应能力等（děng）估算企业（yè）管理费用；再（zài）一方面（miàn），还（hái）要根据企业本身经营目标的整体（tǐ）策略（luè）、国家基本建设计划和经（jīng）济政策、建筑市场的变化以及以往工程（chéng）的投（tóu）标报价经验。综合（hé）上述这（zhè）三个（gè）方面的因素进行成本（běn）的（de）测，根据（jù）成本管理（lǐ）信息（xī）系统的信息反馈，经反复研究对比（bǐ）可选（xuǎn）的方案，做出成本决策（cè），才能制（zhì）定出一（yī）个合理的投标（biāo）报价，在竞争中处于一个有利的地（dì）位。

建筑企业中标（biāo）后，为了达到预期的利润，必须确定目标成本，以此为（wéi）根据去组织施工（gōng）和经营管理工作。工（gōng）程的目标成（chéng）本等于工程的中标标价（预算收入）减工程目（mù）标利（lì）润（计（jì）划利润加（jiā）预计成本降（jiàng）低额）再减税金；工程降（jiàng）低成本率（lǜ）目标等于工程预算成本减工程目标成本后再（zài）除以工程预算成（chéng）本。

工程项目成本目标化（huà）以后，由（yóu）于成本管理是一个系统，任（rèn）何一个层次或（huò）部门都（dōu）不可（kě）能（néng）单（dān）独（dú）完成对成本管理的控制。只（zhī）有企业（yè）各层（céng）次各（gè）部门（mén）之间围绕工程项目成（chéng）本的优化进行（háng）分工合（hé）作，相（xiàng）互配合，发挥各自在成本管理保证（zhèng）体系中的不同职能，才能在整体上对（duì）成（chéng）本进行有效控制，实现（xiàn）成（chéng）本的优化目标。成本目标（biāo）必须从（cóng）纵向上对（duì）公司、项目承包班子、施工处、作业班组（zǔ）、个人等（děng）各级管（guǎn）理层次进行分级分解；从横（héng）向上对劳（láo）资、计划、生产、财务、材料、质量、安全、政工、后勤的各级管理部门进行分工（gōng）分解。分（fèn）解要结合优化（huà）施工工艺和施工组（zǔ）织（zhī），以人工、材料（liào）、机械费的节（jiē）约，质（zhì）量、安全、管理成本的降低为目标进行，使每一层次、每一部门以至于每一个人都明确自己的责任成本，形成一个（gè）矩阵式的成本管（guǎn）理保证体系。只有这样才能有（yǒu）效发挥企业各层次（cì）、各部门的计划与（yǔ）决策、组织与指挥、控制（zhì）与协调、激（jī）励（lì）与教育、指导与（yǔ）服务的成本管理控制功能，使（shǐ）各级、各部门为工程项（xiàng）目的服务落实到实处，切实有效（xiào）的控制施（shī）工成本，不断优化目（mù）标成本。

（2）成本控制体系的实施（shī）

成本管理保证体系对成本目标的控（kòng）制，最终都要落（luò）实到施工现场（chǎng）上来。加（jiā）强施工（gōng）现场的有效控制，其关键在于能否在公司、施工（gōng）处相关职能管理保障下，组织包括项目管（guǎn）理部及（jí）项目分包单位在（zài）内的全体人员参与的施工项（xiàng）目成本综（zōng）合（hé）管理与控制的网络系统，以目标成（chéng）本为目标，实行全员、全面、全过程的跟踪（zōng）管理与控制（zhì），以经济合同为（wéi）手（shǒu）段，搞好分包协作，有效（xiào）地控制分包目标（biāo）成本，强化（huà）工序（xù）管理，奖（jiǎng）惩（chéng）兑现，及时（shí）纠正脱离目标的偏差（chà），以保证实现较佳的成（chéng）本控制（zhì）目（mù）标。